Van organisatiecontext naar strategisch plan

Waarom de kracht van inzicht in je risico’s en kansen in je voordeel werkt.

De nieuwe generatie ISO normen kent een directe koppeling met de bedrijfsstrategie en de operationele bedrijfsvoering. Integratie van diverse managementsystemen is daardoor gemakkelijker en sluit zo aan op de trend van integraal management. Denk hierbij onder andere aan de integratie van de strategische richting van de organisatie in combinatie met Kwaliteitsmanagement ISO 9001:2015, Milieumanagement ISO 14001:2015 en Informatiebeveiliging ISO 27001:2013.

Vanuit het nieuwe aspect, de Contextanalyse, vraagt de norm om interne– en externe issues te bepalen welke een effect kunnen hebben op het behalen van doelstellingen. Eén van de meest gebruikte methodes om deze informatie te analyseren is de SWOT-analyse, aangevuld met een Stakeholderanalyse waarin in kaart wordt gebracht welke belanghebbenden eisen, wensen en behoeften kennen met betrekking tot de organisatie. De resultaten van de Contextanalyse dienen vervolgens als input voor de Risico- & Kansenanalyse, en als kader bij het opstellen van Doelstellingen en KPI’s.

Vanwege de integratie met de strategische planning van de organisatie, en het belang van het uitdragen van leiderschap, worden deze analyses veelal door de directie of het managementteam opgesteld. Organisaties op zoek naar verdieping in hun managementsysteem laten de Contextanalyse tevens uitvoeren door managers of afdelingshoofden. Op die manier komen alle facetten en processen van de organisatie aan bod en komt de input voor de doelstellingen niet enkel uit de ambities aan de strategische tafel. Op termijn zal deze werkwijze resulteren in een gestructureerde verbetercyclus in lijn met de strategische richting van de organisatie.

KAM Consultants krijgt regelmatig de vraag of er een stappenplan is om deze verbetercyclus vorm te geven. Er is geen eenzijdig antwoord te formuleren, want er zijn verschillende manieren om het in te richten. Het eerste en belangrijkste advies is om een planning op te stellen welke past bij de organisatie en alle bijbehorende facetten zoals de grootte, benodigde tijd en de ruimte voor personele inzet.

Onderstaand een voorbeeldplanning voor het inrichten van de verbetercyclus, georganiseerd door bijvoorbeeld de KAM-coördinator als projectleider:

Maand 1:
Stel een team samen bestaande uit directie en/of het MT en eventueel aangevuld met afdelingshoofden of andere medewerkers. Bepaal vooraf of de analyses op organisatie- of afdelingsniveau uitgevoerd gaan worden. Het team maakt zelfstandig, of in groepsverband, de Contextanalyse. Verzamel de (interne) sterktes & zwaktes en de (externe) kansen & bedreigingen plus de in kaart gebrachte verwachtingen van de belanghebbenden. Kader deze analyses af tot een pragmatisch geheel. Soms moet je namelijk als organisatie een volledige radar uitwerken en soms voldoet het om enkel de primaire facetten in kaart te brengen.

Maand 2:
Organiseer een brainstormsessie met de directieof het MT en eventueel een team om mee te sparren, dit hoeft niet dezelfde samenstelling te zijn als tijdens de Contextanalyse. Beoordeel tijdens deze sessie of de resultaten van de analyses veelvuldig uit elkaar lopen, of dat de resultaten overlappen. Neem daarin de gelijkenissen of verschillen over afdelingen en processen mee. Op basis van de verzameling informatie kan er een Risico- & Kansenanalyse uitgevoerd worden. Om te prioriteren geef je aan elk Risico of elke Kans een waarde voor de ‘kans’ dat het voor kan komen, alsook aan het ‘effect’ dat optreedt mocht het daadwerkelijk gebeuren. Het resultaat van deze vermenigvuldiging levert een prioriteitenlijst voor de verbetercyclus op. Bepaal vervolgens op basis van de Contextanalyse en de Risico en Kansen Analyse welke (kwaliteit-/milieu-/informatiebeveiliging-/ect) doelstellingen plus KPI’s de organisatie gaat nastreven in het komende jaar (of langer).

Maand 3:
Formuleer pragmatische en passende actiepunten per doelstelling en stel de nodige middelen ter beschikking. Informeer de teams over de uitkomst van de analyses en communiceer de op handen zijnde verbeteringen in de organisatie. Het is belangrijk dat alle medewerkers op de hoogte zijn, want een geïnformeerde medewerker is een bewuste medewerker. Tijd om aan de slag te gaan met de eerste slagen in de verbetercyclus.

Kwartaaloverleg:
Tijdens het kwartaaloverleg staat de verbetercyclus als vast agendapunt centraal en beoordelen de verantwoordelijken zelfstandig de voortgang op de doelstellingen. Waar nodig kan worden bijgestuurd en kunnen maatregelen worden getroffen om de voortgang op gang te houden. Door regelmatig te evalueren blijft de doelstelling op het netvlies en kan er tijdig worden ingegrepen als er afwijkingen zijn in het bereiken van de doelstelling.

Jaaroverleg:
Door dit proces jaarlijks te herhalen en de resultaten gezamenlijk te analyseren en evalueren ontstaat er een organisatiebreed inzicht in het verbeterpotentieel van de processen.

Inmiddels werkt het merendeel van onze klanten naar tevredenheid met deze systematiek. Ervaring leert dat er concretere verbeteringen worden behaald, processen efficiënter lopen en het duidelijker is wat de toegevoegde waarde is van de verbetercyclus. Ook hoeft er nooit meer gezocht te worden naar relevante doelstellingen omdat deze zich vanzelf aandienen.

Heeft jouw organisatie ondersteuning nodig bij de implementatie van deze verbetercyclus? Nodig ons uit voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek zodat wij onze werkwijze persoonlijk kunnen toelichten.

Rosalie-KAM-Consultants-Team

Over de auteur, KAM Consultants

Meer informatie

Stel je vraag

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Deel dit bericht

Ontvang de nieuwsbrief

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.